O fim da primeira manhã de palestras do Congresso Nacional das Relações Empresa-Cliente (Conarec) contou com plenária cheia. Diante do tema “Minha receita de sucesso para surfar na crise e fidelizar clientes”, presidentes de seis empresas, de diferentes setores, contaram as experiências vividas pelas companhias durante o período de crise e as estratégias usadas para enfrentar o período de turbulência econômica e ainda fidelizar clientes.

“Eu diria que o segredo é 99% transpiração e 1% de inspiração para motivar o trabalho”, respondeu primeiramente Tarcísio Godoy, presidente da Brasilprev. A companhia procurou “olhar pelo retrovisor” para ver quais estratégias estavam dando certo, a fim de manter o investimento e atuou para que a informação tivesse maior penetração na empresa. “Investimos em comunicação, tanto interna quanto com nossos distribuidores, além dos clientes”, comentou. O resultado, segundo o executivo, pode ser percebido nos números do primeiro trimestre. “Vimos que estávamos superando os desafios impostos pela crise. Nesse momento, já não bastava olhar para trás, mas olhar para frente, apostando na inovação e na transparência.”

Para a Cargill, o impacto da crise não foi sentido de forma uniforme. “Temos 15 negócios diferentes e cada um foi impactado de uma maneira. Em alguns casos, passamos por uma leve ‘garoa’. Em outros, como os negócios voltados à exportação para o mercado norte-americano, sofremos mais por conta da demanda encolhida”, disse Marcelo Martins, presidente da companhia.
A estratégia usada também foi permeada pela transparência com todos os públicos. “Focamos muito no cliente, em estar perto dele, em entender suas dificuldade e como poderíamos criar valor. Além disso, buscamos encontrar as oportunidades que vem junto com a crise. Sabíamos que ao identificar as oportunidades e apostar nelas, sairíamos da crise antes e até melhor do que os concorrentes”, acrescentou.
 
Crise: oportunidades para grandes e médias empresas

Nesse contexto, manter o foco no cliente foi fundamental para manter uma boa relação, o vínculo de confiança e a fidelidade.
“Em momentos de crise, o primeiro pensamento é que consultoria é descartável e a decisão de descartar um projeto é fácil”, comentou Roger Ingold, presidente da Accenture, com sete mil funcionários. “Nossa resposta foi manter o foco nos clientes e sermos pró-ativos. Levantamos informações sobre como enfrentar a crise, gerando oportunidades para que nossos clientes saíssem na frente e pudessem enfrentar a crise. Tomamos a decisão de não abrir novos clientes, mas manter um trabalho focado nas relações que já tínhamos de longo prazo”, acrescentou.

Apesar de menos impactado que a indústria, o setor de serviços sentiu alguns reflexos da crise. No caso da Visa Vale, a empresa pode perder clientes caso as companhias para quem prestam serviço demitam funcionários. “Temos mais de quatro milhões de usuários e perdemos de 3 a 4% dessa base por conta da crise”, disse Newton Neiva, presidente.

“Vimos que crise é um tempo de oportunidade e você tem que trabalhar com seus clientes e colaboradores”, afirmou. “A fidelização vem do contexto de encantar o cliente. Tem muito de percepção de valor. E o segredo disso está nas pessoas, nos colaboradores. Se atendemos bem, se entregamos o serviço com qualidade, é por conta da atuação dos colaboradores.” Por isso, a companhia valoriza o clima organizacional e tem programas voltados à qualidade de vida. 
 
Em camadas

Para James Meaney, presidente da Contax, companhia de contact center com quase 80 mil funcionários, o que mais o impressiona no Brasil e no brasileiro é a capacidade de superar crises e com criatividade. “Há uma capacidade de ajuste rápido.”

Para reter e manter clientes fidelizado, Meaney aposta em três pilares. “Quando falamos de fidelidade, pensamos em três camadas. Começamos pela base que é a confiança. Temos que fazer a base bem feita, atendendo a necessidade do cliente e de forma rápida. O que se promete deve ser cumprido na ponta.”

A segunda camada consiste em agregar valor – mais por menos. “O cliente é móvel e insaciável, sempre quer mais. O trabalho, então, está em agregar serviços com mais benefícios e novidades para o cliente.” Por fim, a terceira camada da fidelização consiste em surpreender, em fazer algo que o cliente não espera.

Essa estratégia também é adotada pela Brasilprev. “Antecipar o desejo do cliente e ofertar um produto adequado é fundamental e supreende positivamente, diferente de produtos e ofertas ‘oportunistas’. É a melhor estratégia de fidelização”, concluiu Godoy. 
 
Um Brasil de peculiaridades

Diante das primeiras notícias e repercussões da crise, em meados de outubro e começo de novembro do ano passado, o maior desafio para Liquigás foi controlar o pânico geral. Segundo Antônio Rubens Silva Silvino, presidente da empresa, ninguém enxergava como a turbulência entraria no Brasil e no mercado de GLP (gás liqüefeito de petróleo, mais conhecido como gás de cozinha), foi preciso controlar o pânico, a guerra de preços, a inadimplência e a queda nas vendas.

“Houve uma queda forte em mercados que dependem da exportação. Caíram 15% das vendas industriais. Já no setor de botijão de gás de 13 quilos, a queda foi moderada”, contou.

A receita adotada pela Liquigás foi não alterar o curso estratégico já traçado e ser transparente com todos os públicos, principalmente com a força de trabalho. “Nessa hora, se suaviza o crescimento não o investimento, e também não se demite ninguém”, disse. “Vendemos oito milhões de botijões por mês, e 99% das vendas acontecem via revendedor. Nossa atitude foi apoiá-lo com o parcelamento de débitos, lhe dando fôlego.” A estratégia foi bem sucedida e em março deste ano, muitos parceiros já haviam quitado todos os débitos.

O desafio imposto pela crise foi pontual. Diariamente, a empresa enfrenta outra “guerra”: a acirrada concorrência do mercado de GLP. “Apesar de termos 23,8% do mercado de botijão de 13 quilos, sendo líder nesse setor, nos preocupamos com a fidelização do cliente.”. Não à toa: 60% da venda de botijão é emergencial. “Nossa atuação nesse setor é 99% via revendedor, que fazem vendas e atendimento por telefone. A dona de casa não fica mais em casa para comprar o botijão quando o caminhão passa pelo bairro. Ela está fora, trabalhando”, contou.

Anualmente, a Liquigás realiza convenções com os 3.500 revendedores para transmitir a visão e missão da empresa, assim como a importância de manter o foco no cliente. “Entregamos para eles um manual de gestão e de merchandising para que possam continuar a cativar o cliente”, explicou.

O mercado ainda apresenta particularidades com as quais a companhia tem que lidar. “Com o botijão de 13 quilos, chegamos onde nem a eletricidade chega. E no Brasil, 38% da combustível usado para cozinha vem da lenha de coleta, ou seja, qualquer pedaço de madeira que as pessoas podem encontrar pelo caminho”, falou Silvino. “A pessoa usa o botijão somente em ocasiões especiais.”

Do Piauí vem um exemplo de adaptação à realidade do consumidor a fim de manter um vínculo com o cliente. “Os vendedores lá saem com o botijão e saquinhos de carvão de coco de babaçu. Às vezes a pessoa não recebeu o Bolsa Família ou então está com pouco dinheiro e não tem como pagar pelos R$ 38 do botijão. Então, eles deixam o saquinho com o carvão para que eles tenham como cozinhar e voltam em outro dia com o botijão, quando puderem comprar.”

Por Tatiana Alcalde

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