Em um mundo repleto de incertezas, as transformações da sociedade e do mercado consumidor são cada vez maiores e mais aceleradas. Isso é evidenciado pela grande disparidade entre as empresas capazes de acompanhar a constante evolução dos mercados e se adaptar.

Como deve ser conduzido um processo eficiente de mudanças? Como deve se portar um CEO (chief executive officer)? Essas foram algumas das questões debatidas no painel “A gestão de mudanças e rupturas em momentos de incertezas. A responsabilidade e a visão do CEO 2.0”, durante o Congresso Nacional das Relações Empresa-Cliente (Conarec).

Mediado pela especialista em gestão de mudanças

no Brasil, Betania Tanure, e com a participação de seis presidentes de diferentes empresas, o debate atrai muitos profissionais, que lotaram a sala do Teatro Alfa, no Hotel Transamérica, onde o painel aconteceu.
 

“Quando olhamos a gestão do varejo em momentos de mudança e integração, temos uma história interessante a contar”, começou Hector Nunes, presidente do Wal Mart.

 

Em 2004, a companhia adquiriu a rede Bompreço e em 2005, comprou outra rede no Sul do Brasil. Como resultado, o Wal Mart passou a ter operações em 18 Estados. “É um desafio integrar tudo isso. Decidimos primeiro focar em pessoas, enfatizando e enraizando a cultura e os valores do negócio. Tanto que por hora administramos três empresas”, explicou. “A próxima etapa é tratar dos processos e em 2010 vamos para a integração dos sistemas, finalizando a integração do negócio.”

 

César Suaki dos Santos, diretor-geral da rede Martins, contou rapidamente três experiências de processos de transformações das quais participou no mundo corporativo. “E o denominador comum para que a gestão desses processos fosse bem sucedida se resume a uma palavra: significado”, afirmou. “Quando construímos um significado, com valores e visão, o processo para a mudança ganha consistência”.

 

Quanto ao papel do CEO nesse processo, Suaki foi categórico ao dizer que ele deve qualificar e comunicar com clareza o significado da mudança.

 

Desafios e oportunidades

Para Sérgio Chaia, presidente da Nextel, em um mundo com tanta informação, que fica ultrapassada a cada minuto, o desafio do CEO é ter a capacidade de olhar para as informações de forma criativa, não se acomodando com os resultados e metas atingidas. “Como CEO temos que pensar no comportamento, no exemplo que passamos. Será que procuramos aprender com as pessoas? Procuramos ver a informação de forma diferente?”, questionou.

Em segundo lugar, Chaia, acredita que é papel do CEO criar um ambiente no qual as idéias fluam. De que forma? “Remunerar emocionalmente e financeiramente o colaborador de forma a mostrar não só os desafios, mas as oportunidades”, disse.

“O mais difícil na nossa área, a de contact center, é fazer com que as pessoas sejam o diferencial e para trabalhar nisso, você precisa cultivar e manter uma cultura forte da empresa”, acrescentou Agnaldo Calbucci, presidente da Atento. “Isso inclui ter valores e princípios, e rejeitar quem não os tem. Esse é um desafio.”

Para Maximo Pacheco, presidente da International Paper, a maior dificuldade em processos de mudança é o próprio sucesso. “Empresas bem sucedidas tem muita dificuldade para transformar-se. A única forma de evitar isso é ter uma visão de crescimento. Se não existe o desafio de crescer, as pessoas entram em uma zona de conforto. Temos que convidar as pessoas a melhorar, a crescer, a se transformarem e como líderes temos que facilitar esse processo de construção de melhoria”, afirmou.
 

Diante da integração ou fusão de empresas, outro desafio do líder é a gestão da diversidade. “Companhias que sabem respeitar a diversidade são bem sucedidas”, acrescentou Pacheco.

 

Barreiras

 

Betania Tanure questionou os executivos sobre as barreiras que o CEO pode enfrentar para que seus gestores entrem de corpo e alma em processos de mudança na empresa. Nunes, do Wal Mart, apontou o equilíbrio entre as metas e tarefas de curto e longo prazo como um fator complicador. “É delicado e difícil para o gestor que está envolvido no dia a dia olhar para além do curto prazo”, disse.

“Acho que essa questão passa pela confiança nos líderes”, completou Calbucci. “Se a visão é clara a respeito do processo de transformação, e há confiança, os gerentes seguirão em frente”. “E confiança está ligada a consistência entre discurso e prática”, cutucou Betania.

Para Suaki, da rede Martins, reconhecer que em qualquer processo de mudança existem ganhadores e perdedores, pode significar o despertar da confiança. “O maior desafio é explicar que um colaborador vai mudar de cargo e que isso na verdade é uma adaptação a uma nova função; não significa que ele foi rebaixado.”

Nesse cenário, a transparência é fundamental. “Não tem como construir uma boa relação profissional sem a verdade. A verdade leva ao alicerce da confiança e à interdependência, que leva à cumplicidade, à história compartilhada, à mudança”, acrescentou Luiz de Alencar Lara, presidente da Lew´Lara/TBWA Publicidade.

“Eu diria inter independência”, comentou Betania.

Auto motivação

 

Segundo Chaia, da Nextel, a companhia tem crescido 40% ao ano nos últimos três anos. “Então por que mudar?”, questionou. “Esse às vezes pode ser o pensamento. Porém, é preciso mudar para continuar crescendo 40% nos próximos cinco anos. Do contrário, paramos de crescer”, pontuou.

 

Para manter-se motivado, Nunes apontou três questões que devem ser lembradas. “São três verdades: o mundo vai continuar mudando; as escolhas que fazemos são baseadas nesses momentos de mudança; porém nossos princípios e valores devem ser constantes, ou seja, sem sofrerem mudança.”

 

Para Pacheco, da International Paper, saber ouvir é fundamental para manter-se motivado. “Sabemos pouco ouvir e quando começamos a ouvir, seja o cliente, o colaborador, um parceiro, o fornecedor ou a comunidade, somos motivados a auto transformação. Se um líder desenvolve essa característica, ele se torna um melhor gestor.”

 

Gestão participativa

 

“As culturas latinas ainda são muito autoritárias. Nesse contexto, como é a gestão participativa?”, questionou Betania.

 

“A equipe tem que estar trabalhando como um time. O difícil é que, às vezes, é preciso fazer escolhas. Por exemplo, há profissionais excelentes, mas com péssimo desempenho”, comentou Calbucci. “Além disso, é preciso respeitar a opinião e a decisão da maioria e isso é um exercício diário. Às vezes você tem que ‘bater a mão na mesa’ para organizar o time, sempre lembrando que você como CEO é um profissional que também foi contratado. E foi contratado para ser o guardião da estratégia da empresa.”
 

Esse é o perfil do líder que serve. “E como líder servidor, ele ouve. Boa parte das soluções está na equipe. Quem não ouve toma as decisões erradas ou ruins”, completou Betania.

 

O fator paixão

Para Luiz, da Lew´Lara/TBWA Publicidade, em qualquer processo de mudança é preciso respeitar o “jeito de ser da empresa”, que inclui características racionais e emocionais. “O brasileiro, em geral, conhece, gosta e confia. Se ele conhece e não gosta, não confia.”

“O Brasil é movido por paixão. E em negócios feitos por gente e para gente, paixão é um componente importante para motivar as pessoas e mover a máquina corporativa”, disse Nunes. “Concordo com isso. A International Paper tem operações em 40 países e a brasileira é benchmark principalmente pela motivação das pessoas que trabalham lá, que gostam de desafios e estão engajadas”, acrescentou Pacheco.

Porém, para Suaki, da rede Martins, a paixão carrega um aspecto da brasilidade que é pouco explorado e compreendido. “A gestão das pessoas deve levar em conta duas frases que eram ditas nas gerações passadas, que o Brasil é o celeiro do mundo e que é o coração do mundo”, disse. “No ambiente das corporações podemos e devemos usar essa potencialidade a favor da organização. Muitas vezes não enxergamos os valores que construíram e constroem esse país e nem o alcance do que temos produzido de bom. Cabe a nós compreender isso e passar a nossos colaboradores”, completou.

O líder também tem que estar apaixonado para transmitir paixão. “E é mais fácil falar do que fazer. A vida do CEO não é fácil”, afirmou Chaia, da Nextel.

 

Equilibrar “pratos”

 

“O CEO tem uma visão e uma definição de execução da estratégia da empresa. É um sonho um pouco claro de como chegar lá. E como líder da companhia você leva a empresa para esse alvo. Você é o responsável. A grande dúvida é se vai dar certo ou não. E se der errado, você tem que agüentar o tranco. Dando certo, seguir em frente”, contou Calbucci.
 

CEO, marido e pai. Com vários “papéis”, “é como ser um equilibrador chinês de pratos”, comparou Chaia. A tendência ao visualizar o glamour da carreira e o poder do posto de CEO, o executivo canaliza suas energias e esforços no “prato” empresa. “Mas me pergunto: e quando eu não for mais CEO? Como estão os outros pratos – o da família, da comunidade, do desenvolvimento espiritual – vão estar quebrados?”, questionou.

 

Antes de tudo, o executivo tem que ser CEO de seus próprios pratos. “A minha dica para isso é manter um lembrete sempre por perto de que você não é somente um CEO. Tenho um na minha carteira, a imagem de um Buda. Além disso, para conseguir tempo para desenvolver seus outros ‘pratos’, é preciso aprender a falar não com educação”, respondeu Suaki.

 

“Para liderar pessoas os outros, você tem que se liderar primeiro”, concluiu Chaia. “E outro desafio é falar menos ‘eu’ e falar mais ‘nós’.”

 

A cadeira de CEO, segundo Suaki, tem uma vantagem especial nessa relação “eu – nós”. “Eu erro, nós acertamos”, conjugou. “Se você quer ser CEO, assuma os erros e valorize os resultados que a equipe obteve para você.”